В первом случае нужно обязательно объяснить причину, почему предложение отклонено и дать комментарии на будущее, как сделать так, чтобы в следующий раз решение подошло. Решения могут быть самые разные: работаем с этим клиентом или нет, делаем скидку или нет, увольняем человека или нет, нанимаем вот этого или нет, оставляем такой дизайн или нет, и т.д.

На этих развилках определяется будущее, потому что на длительном отрезке создается уникальная цепочка решений, которая превращается, со временем, в ДНК компании. Появляются принципы, согласно которым начинают действовать члены команды — они смотрят на лидера, учатся у него принципам принятия решений и перенимают их.

Руководитель может быть уверен в том, что все решения принимаются исходя из тех же базовых принципов, а сотрудники уверены, что решения подходят руководителю, потому что эти решения собраны из общего набора принципов.

Далее приведу 10 своих деловых принципов…

Уровни менеджмента появляются вместе со сложностью, когда появляются тактические и стратегические задачи. Например, одно дело — решить, возле какой станции метро лучше арендовать офис, и совсем другое — определить, какие продукты или услуги продает компания. Скажем, если компания решит делать сайты, она навсегда останется маленькой, а если компания решит, что заниматься рекламой, то может вырасти до международной корпорации.

С одной стороны, и сайты, и реклама — это инструменты маркетинга, но с другой — это принципиально разные бизнес-модели, поэтому такой выбор оказывает критическое влияние на масштаб компании. Забегая вперед, скажу, что причина в том, что сделать сайт — это одноразовая услуга, а реклама — это постоянная потребность клиента.

Чтобы принять такое важное стратегическое осмысленное (!) решение, нужно иметь опыт и видение, и это составляющие руководителя высокого уровня. Это не про сложность принимаемых решений: она может быть и высокой, и низкой. Важно влияние решений на судьбу компании. Не обязательно вырабатывать эти решения, это может сделать команда менеджеров, но принимать их или нет — это дело первого лица.

Каждый раз, когда сотрудник согласовывает свою работу с руководством, появляется пространство для принятия решения:

Самое популярное правило «Бойцовского клуба» постоянно и всеми нарушалось (в чем и был его замысел). В бизнесе есть похожий завет, связанный с коммерческими тайнами: якобы, если ты делишься какой-то внутренней информаций, то получаешь некий ущерб. Будучи в этом бизнес-клубе, я тоже хочу нарушить правило и рассказать о том, как все было устроено в нашей компании. Потому что у информации есть одно прекрасное свойство: когда ею делишься, её становится только больше. Это игра с ненулевой суммой. Ты улучшаешь среду вокруг и одновременно сам становишься лучше. Поэтому я и решил написать книгу.

часть 1. основатель